Calendrier des conférence de Présentation “Coach & Team” : découvrir le contenu de notre formation, rencontrer les enseignants,
Jeudi 24 novembre 2011-19 h -21 h – Eurosite Paris Liège
Lundi 12 décembre 2011 19 h -21 h – Eurosite Paris George V
Lundi 9 Janvier 2012 19 h -21 h- Eurosite Paris George V
Mercredi 15 Février 2012 19 h -21 h- Eurosite Paris George V
Inscriptions auprès de Jocelyne Jourdain
Tel : 01 42 99 94 75
Mail : jjourdain@transformancepro.fr
La « figure de Bohring » fait partie des outils utilisés dans les formations au coaching ou les interventions, pour mettre en évidence le caractère ambigu de toute représentation formelle. Cette image d’un profil féminin est réalisée de façon à ce l’on puisse y voir à la fois une jeune femme élégante présentée de trois quarts, avec un petit chapeau sur la tête, ou une vieille femme avec un nez crochu et un foulard noué autour du visage : les deux interprétations sont simultanément possibles, selon le cadre de référence de la personne. Chacun de nous voit intuitivement l’un des deux visages. Il faut sortir de cette vision initiale, et la confronter avec celle des autres, pour comprendre qu’une autre interprétation est possible et que l’image, multidimensionnelle, représente bien deux personnages…
Source: http://www.puk.unibe.ch/?call=cGdfdmlwL3BnX3ZpcC5waHA=§ion=30
L’image de Bohring illustre de façon simple le concept de métacommunication (du grec meta, « au-delà », « d’un niveau supérieur »). Ce terme forgé par l’école de Palo Alto (Gregory Bateson), désigne l’art de « communiquer sur la communication », sur la façon dont nous communiquons les uns avec les autres. Le cadre de référence de chacun d’entre nous, la culture à laquelle nous appartenons (culture de métier, d’entreprise, de langue, de pays, etc.) sont des données largement inconscientes et irréductibles. Ils conditionnent nos systèmes de représentation, qui sous-tendent eux-mêmes notre perception du réel, ainsi que nos modes d’abstraction et de communication sur cette réalité (ce qu’on appelle le symbolique).
Pour mieux se comprendre, il est donc parfois nécessaire de pouvoir prendre de la distance et du recul par rapport à notre cadre d’interpénétration, pour être à la fois « dans » la communication et en « position méta », c’est-à-dire dans une perspective plus large qui permet d’être attentif au cadre de représentation d’autrui et à la manière dont se déroule la communication. Un peu comme lorsqu’on lit un journal tout en restant prudent quant à la façon dont l’information rend compte de l’événement.
Cette posture est caractéristique du coaching. De même, les membres d’une équipe de travail doivent apprendre, afin de mieux communiquer, à changer de niveau de communication pour expliciter, clarifier, réguler, approfondir ce qui a été « dit » de façon verbale ou non verbale, et s’assurer de s’être bien compris. Les personnes qui ont eu la chance de vivre une expérience transculturelle majeure, telle que l’immersion dans un pays étranger, sont souvent bien préparées à cette métacommunication. Les autres pourront s’y entraîner, dans le cadre du coaching, grâce à des exercices plus efficaces que bien des formations à la communication !
Alain Cardon (Auteur), Vincent Lenhardt (Auteur), Pierre Nicolas (Auteur)
Quatrième de couverture
L’Analyse Transactionnelle est un langage de communication clair et efficace mais aussi un outil d’analyse et de changement. Attention pourtant, elle ne propose ni réponses toutes faites, ni plans d’action, ni recettes.
Elle est un outil résolutoire dans les mains des individus et des organisations pour qu’ils puissent décoder et traiter leurs problèmes eux-mêmes, comme ils l’entendent. Sa force est donc de renvoyer la responsabilité d’analyse et de résolution des problèmes à ceux à qui elle appartient en premier lieu.
Le lecteur, qu’il soit responsable d’entreprise ou formateur, trouvera dans cet ouvrage les principes de l’Analyse Transactionnelle et ses applications dans le cadre des problèmes de communication et de direction d’une équipe ou d’une organisation.
Pour permettre une meilleure intégration de ces concepts, les auteurs ont élaboré quelques questionnaires personnels et professionnels qui engendreront une réflexion sur les possibilités pratiques. Ces questionnaires permettent à un animateur de formation d’utiliser ce livre comme un support pédagogique.
© fakhar - http://www.sxc.hu/photo/1030717
Dans un monde en perpétuel changement, les positions acquises et les certitudes ne durent pas. Les communautés d’acteurs doivent en permanence se reconfigurer, même si certaines parties des systèmes, leur « noyau dur », peuvent garder une relative stabilité dans le temps. La reconfiguration en continu implique l’identification de nouvelles opportunités, la mise au point de nouvelles solutions pour tirer parti de ces opportunités, le développement de nouvelles connaissances, leur diffusion parmi les acteurs de l’organisation, et enfin, l’intégration de ces connaissances pour les transformer en compétences, celles-ci se transformant à leur tour en performances.
Cet enchaînement correspond en fait à un cycle d’apprentissage qui, dans les entreprises les plus avancées, opère dans toutes les parties de l’organisation, recouvre un champ très large d’activités (exploration et découverte de territoires nouveaux, création, expérimentation, résolution de problèmes, développement de compétences…), s’effectue à plusieurs niveaux (savoir-faire, savoir-être et manières de penser) et s’applique simultanément aux individus, aux équipes et à toute l’organisation. L’une des formes les plus productives de cet apprentissage prend l’aspect d’un processus de co-évolution créatrice dans lequel les acteurs apprennent les uns des autres : chaque acteur, en évoluant, aide l’autre à progresser. C’est cette capacité de « co-apprentissage créateur » qui constitue l’intelligence collective.
Mais qu’est-ce qu’une vision ? Comment se définit-elle ? Comment s’installe-t-elle ?
Pour aider à répondre à ces questions posées fréquemment dans les comités de direction ; plusieurs approches et éléments d’analyse sont proposés: la vison “pilule” et la vision “cordiale”, le yoyo managérial, les 5 clefs de l’intégration, etc..
Ceci afin de permettre de donner à la vision une réalité opérationnelle « locale » en plus de sa vision stratégique « Globale ».
Visionnage illimité 5,99 € TTC
Retrouver les vidéos intégrales, disponibles en steaming ou en DVD sur videosvincentlenhardt.com
Cette forme d’intervention, la plus fréquente et la plus large, vise, comme son nom l’indique, à développer la performance de la personne ou de l’équipe sur un ou plusieurs registres (opérationnel, relationnel, personnel, culturel…).
Très souvent c’est la situation managériale elle-même, autant que le vécu de la personne, qui déclenche la prise de conscience d’un besoin de coaching et définit son cadre spatio-temporel. Exemples typiques : une prise de poste, la préparation d’un recrutement ou un licenciement, la nécessité d’une médiation dans un conflit, la nécessité de mobiliser une équipe autour de la construction d’un projet, l’accompagnement d’un processus de changement ou d’un projet de restructuration, la mobilisation du top management autour de l’élaboration d’une vision partagée, la préparation d’une négociation importante, une fusion-acquisition, etc.
La situation managériale constitue ici l’enveloppe englobant à la fois les objectifs et la demande de la personne. Autrement dit, la relation se construit d’abord comme un accompagnement dont le premier plan est opérationnel, même si généralement le coaching va au-delà, en s’ouvrant à des dimensions de développement personnel (coaching individuel) et de développement organisationnel (coaching collectif). En outre, ce coaching de performance peut se déployer sur plusieurs niveaux :
- le coaching de pilotage du (des) manager(s) responsable(s) de la performance ;
- le coaching d’équipe(s) impliquée(s) dans la performance ;
- le coaching spécifique de la personne du dirigeant et/ou de tout autre acteur ;
- le coaching de médiation entre des acteurs en divergence ou conflit ;
- le coaching de pilotage de l’ensemble du système, intégrant toutes ces dimensions.
Par définition, le coaching s’adresse à tout le monde et à chacun d’entre nous en particulier. Son public est extrêmement varié : il peut s’agir d’individus, mais aussi d’équipes, donc d’ensembles provisoires ou permanents d’individus, ou bien d’organisations, c’est-à-dire d’ensembles plus ou moins vastes d’équipes, dans tous les champs de l’activité humaine.
Lorsqu’elle se déploie à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, la démarche passe par les personnes physiques, considérées à la fois en tant que sujets singuliers et comme acteurs d’un collectif. Cette caractéristique inscrit, fondamentalement, la posture éducative du coach dans le champ de l’intersubjectivité. Parce qu’elle se situe et se développe dans la complexité des inter-relations entre des êtres humains, l’approche ne se laisse pas réduire à une simple méthodologie.
S’adresse-t-il aux personnes individuelles ?
Dans la sphère professionnelle, il convient de distinguer deux formes de coaching individuel. Certaines personnes y ont recours à titre « privé », hors de tout cadre institutionnel. Par exemple parce qu’elles ont besoin d’être aidée dans le choix d’un métier ou d’un poste, ou pour se préparer dans les meilleures conditions face à une échéance importante. Dans ce cas, le demandeur assume entièrement la démarche de coaching en one to one, qu’il paye de sa poche.
Une toute autre configuration est celle de l’accompagnement individuel mené dans le contexte de l’entreprise, par exemple pour catalyser le potentiel de certains collaborateurs ou dans une dynamique d’accompagnement à la mobilité. Généralement, c’est l’entreprise elle-même, via le responsable des ressources humaines, qui prend l’initiative de faire appel à ce mode d’intervention et de le financer, souvent à la suite d’un entretien annuel d’évaluation et d’un échange entre la personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque la démarche est vécue de façon positive au sein de l’organisation, il arrive aussi que la demande émane des intéressés eux-mêmes. Contrairement au coaching professionnel à titre privé, celui pratiqué au sein de l’entreprise dépasse l’interindividuel car il faut compter avec la présence du tiers payant : la relation d’aide relève a minima d’un contrat « triangulaire » entre l’entreprise, la personne « coachée » et le coach lui-même.
S’adresse-t-il aux équipes ?
Oui, le coaching peut s’appliquer aussi à une équipe, on parle alors souvent de team building. Bien évidemment, l’approche présente une complexité plus grande. Ne serait-ce que parce qu’à la tête d’une équipe, la plupart du temps, se trouve un responsable hiérarchique. Dès lors, la démarche de coaching va s’adresser au manager, afin de l’aider à coacher lui-même son équipe. Ou bien elle s’adressera à l’équipe en tant que telle. Il y a là un choix à opérer : si l’intervention vise toujours à améliorer la performance collective du groupe, la posture du coach n’est pas la même, selon qu’il se situe plutôt du côté de l’accompagnement du manager, en vue de compenser ses manques et de l’aider à souder son équipe autour de lui ; ou plutôt du côté de l’accompagnement des membres de cette équipe, dans un rôle de médiation et de facilitateur des processus de groupe visant à mieux mobiliser les énergies.
© kristja - http://www.sxc.hu/photo/1338212
Il existe une offre abondante dans ce domaine. En France, une vingtaine d’écoles privées de coaching, d’importance et de notoriété variable, ont aujourd’hui pignon sur rue. Certaines de ces structures de formation ont essaimé sur tout le territoire à partir de la maison mère. Parallèlement, des cursus d’enseignement ou d’approfondissement du coaching sont désormais inclus dans les programmes de quelques grandes écoles de management, telles que l’INSEAD ou HEC, ou d’établissements publics d’enseignement supérieur : l’Université Paris 8 propose ainsi, depuis 2004, un cycle de formation d’un an sanctionné par un Diplôme d’Études Supérieures d’Université (DESU). Au total, pas moins de quarante formations sont proposées, d’où sortent actuellement quelque 400 coachs par an.
Qu’est-ce qui devrait caractériser selon moi la formation au coaching ?
A mes yeux la formation au coaching n’est pas une formation comme les autres, en ce sens qu’il ne s’agit pas d’un cursus visant à donner un complément de compétence, une couche supplémentaire de savoirs et de savoir-faire. Elle doit être en elle-même une construction originale dans la complexité, une élaboration, comme le dirait le sociologue Edgar Morin, « transdisciplinaire » qui se situe aux interfaces d’une multiplicité de disciplines : la thérapie, la psychosociologie, la sociologie des organisations, les théories du management, l’économie, l’analyse des systèmes, etc. Cette formation va emprunter à toutes ces approches et amener la personne à vivre dans cette transdisciplinarité au cœur de laquelle il va construire sa posture de coach.
En regard de la pluralité des modes d’exercice du coaching, il m’apparaît pertinent que l’offre de formation comporte éventuellement des cursus spécialisés. Cependant, il existe aussi une formation générique porteuse de compétences qui président à tous les métiers de coach, et se situent en amont de leurs applications.
Comment s’organise la formation au coaching que j’ai développée ?
La formation que j’ai instituée et dont j’ai l’expérience depuis 1988, dans le cadre de Transformance, est en partie le résultat de ma propre formation en tant que consultant, thérapeute et didacticien, intégrant des approches du management, de la relation d’aide, de la psychanalyse et de la psychologie humaniste, ainsi que trente ans de pratique dans ces domaines. Le cycle court sur vingt journées réparties sur un an. Il s’agit d’une formation plus générique qu’instrumentale, à la fois théorique (modèles et outils du management, bases du coaching, outils et méthodes d’accompagnement, contrat, déontologie…) et pratique (exercices individuels, en groupes de pairs au sein desquels les stagiaires sont invités à se coacher les uns et les autres, en « aquarium »…). Parallèlement à ce cursus, parce que nous sommes convaincus de la nécessité de ce travail en profondeur, nous exigeons que les futurs coachs accomplissent, hors du cadre de l’école, un travail thérapeutique sur eux-mêmes pendant la formation, même s’ils ont déjà eu un parcours préalable.
La formation comprend ainsi quatre vecteurs d’ordre différents et intégrateurs :
- le cursus proprement dit avec ses sept séminaires (six de trois jours et un de deux jours consacrés à l’examen des certificats),
- les groupes pairs,
- le lieu thérapeutique individuel de chacun,
- le processus menant à la certification, comprenant des exercices, un examen blanc à mi-parcours, l’obligation de lectures, etc.
INTEREDITIONS, 2008
Dans ce livre-synthèse de plus de 25 ans d’expérience professionnelle en tant que thérapeute et coach, l’auteur poursuit sa réflexion en profondeur sur la teneur de son métier et les composantes de la relation d’aide. Il resitue le coaching et la thérapie dans la relation d’aide et offre à son lecteur les outils et concepts forgés par l’expérience et qui soutiennent sa pratique. Il analyse la vision de l’homme sous-tendue par les différentes démarches d’accompagnement et les clés d’une relation qui « sonne juste ».
L’ouvrage transmet toute la richesse de l’expérience d’un grand professionnel, faisant autorité dans son domaine et qui donne ici sa vision de son métier.
