Présentation de l’éditeur

Pour se développer et tendre vers l’excellence, une entreprise n’a pas besoin de passer par une crise. Tel est le propos de ce livre qui s’appuie sur une success story celle d’Elis, une entreprise familiale de services devenue leader européen dans son domaine (12 000 salariés 100 centres 800 millions d’euros de CA).
Philippe Bernard, son président et Vincent Lenhardt qui l’a accompagné décrivent comment a été mis en œuvre le développement de l’Intelligence Collective au sein d’Elis.
Ce livre témoigne et théorise l’approche intégrative utilisée : la mobilisation d’une équipe de direction élargie l’élaboration et le déploiement d’une vision partagée dans une centaine de centres, le travail en profondeur d’alignement des systèmes de management (notamment des systèmes RH) une attention particulière portée à l’exemplarité des acteurs et à l’accompagnement individuel et collectif.
Ce livre s’adresse à tout responsable d’entreprise ou agent de changement désireux de se perfectionner à l’aide de concepts et d’outils opérationnels pour un meilleur pilotage du développement de l’intelligence collective.
Philippe Bernard a mené l’essentiel de sa carrière chez Elis : il est l’un des acteurs-clés du développement de l’entreprise « leader » de son secteur.
Vincent Lenhardt président du cabinet Transformance spécialisé dans l’accompagnement des équipes de direction et la formation de coachs est connu pour avoir introduit le coaching en France en 1988. Conférencier familier des clubs patronaux il a publié plusieurs ouvrages sur l’Analyse Transactionnelle et le management notamment Les Responsables porteurs de sens (éd. Insep).

Lectorat: Managers / Cadres dirigeants / Consultants

Dans une optique d’organization development, le rôle du coaching de pilotage consistera à rendre le processus de transformation explicite, en identifiant les freins qui empêchent les composantes de l’organisation de s’adapter et de se responsabiliser, en faisant émerger les besoins et les demandes correspondantes, en contribuant à élaborer les actions opérationnelles et les dispositifs de management destinés à réguler ou à fluidifier les processus. Ceci, afin de générer une dynamique de développement de l’intelligence collective qui permettra à l’organisation de devenir de plus en plus féconde.

Jeudi 24 novembre 2011-19 h -21 h – Eurosite Paris Liège
Lundi 12 décembre 2011 19 h -21 h – Eurosite Paris George V
Lundi 9 Janvier 2012 19 h -21 h- Eurosite Paris George V
Mercredi 15 Février 2012 19 h -21 h- Eurosite Paris George V

Inscriptions auprès de Jocelyne Jourdain

Source: http://www.puk.unibe.ch/?call=cGdfdmlwL3BnX3ZpcC5waHA=&section=30

L’image de Bohring illustre de façon simple le concept de métacommunication (du grec meta, « au-delà », « d’un niveau supérieur »). Ce terme forgé par l’école de Palo Alto (Gregory Bateson), désigne l’art de « communiquer sur la communication », sur la façon dont nous communiquons les uns avec les autres. Le cadre de référence de chacun d’entre nous, la culture à laquelle nous appartenons (culture de métier, d’entreprise, de langue, de pays, etc.) sont des données largement inconscientes et irréductibles. Ils conditionnent nos systèmes de représentation, qui sous-tendent eux-mêmes notre perception du réel, ainsi que nos modes d’abstraction et de communication sur cette réalité (ce qu’on appelle le symbolique).

Pour mieux se comprendre, il est donc parfois nécessaire de pouvoir prendre de la distance et du recul par rapport à notre cadre d’interpénétration, pour être à la fois « dans » la communication  et en « position méta », c’est-à-dire dans une perspective plus large qui permet d’être attentif au cadre de représentation d’autrui et à la manière dont se déroule la communication. Un peu comme lorsqu’on lit un journal tout en restant prudent quant à la façon dont l’information rend compte de l’événement.

Cette posture est caractéristique du coaching. De même, les membres d’une équipe de travail doivent apprendre, afin de mieux communiquer, à changer de niveau de communication pour expliciter, clarifier, réguler, approfondir ce qui a été « dit » de façon verbale ou non verbale, et s’assurer de s’être bien compris. Les personnes qui ont eu la chance de vivre une expérience transculturelle majeure, telle que l’immersion dans un pays étranger, sont souvent bien préparées à cette métacommunication. Les autres pourront s’y entraîner, dans le cadre du coaching, grâce à des exercices plus efficaces que bien des formations à la communication !

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Quatrième de couverture

L’Analyse Transactionnelle est un langage de communication clair et efficace mais aussi un outil d’analyse et de changement. Attention pourtant, elle ne propose ni réponses toutes faites, ni plans d’action, ni recettes.
Elle est un outil résolutoire dans les mains des individus et des organisations pour qu’ils puissent décoder et traiter leurs problèmes eux-mêmes, comme ils l’entendent. Sa force est donc de renvoyer la responsabilité d’analyse et de résolution des problèmes à ceux à qui elle appartient en premier lieu.
Le lecteur, qu’il soit responsable d’entreprise ou formateur, trouvera dans cet ouvrage les principes de l’Analyse Transactionnelle et ses applications dans le cadre des problèmes de communication et de direction d’une équipe ou d’une organisation.
Pour permettre une meilleure intégration de ces concepts, les auteurs ont élaboré quelques questionnaires personnels et professionnels qui engendreront une réflexion sur les possibilités pratiques. Ces questionnaires permettent à un animateur de formation d’utiliser ce livre comme un support pédagogique.

© fakhar - http://www.sxc.hu/photo/1030717

Dans un monde en perpétuel changement, les positions acquises et les certitudes ne durent pas. Les communautés d’acteurs doivent en permanence se reconfigurer, même si certaines parties des systèmes, leur « noyau dur », peuvent garder une relative stabilité dans le temps. La reconfiguration en continu implique l’identification de nouvelles opportunités, la mise au point de nouvelles solutions pour tirer parti de ces opportunités, le développement de nouvelles connaissances, leur diffusion parmi les acteurs de l’organisation, et enfin, l’intégration de ces connaissances pour les transformer en compétences, celles-ci se transformant à leur tour en performances.

Cet enchaînement correspond en fait à un cycle d’apprentissage qui, dans les entreprises les plus avancées, opère dans toutes les parties de l’organisation, recouvre un champ très large d’activités (exploration et découverte de territoires nouveaux, création, expérimentation, résolution de problèmes, développement de compétences…), s’effectue à plusieurs niveaux (savoir-faire, savoir-être et manières de penser) et s’applique simultanément aux individus, aux équipes et à toute l’organisation. L’une des formes les plus productives de cet apprentissage prend l’aspect d’un processus de co-évolution créatrice dans lequel les acteurs apprennent les uns des autres : chaque acteur, en évoluant, aide l’autre à progresser. C’est cette capacité de « co-apprentissage créateur » qui constitue l’intelligence collective.

]]> http://vincentlenhardt.com/2011/09/05/qu%e2%80%99est-ce-que%c2%a0l%e2%80%99intelligence%c2%a0collective%c2%a0/feed/ 0 vincentlenhardt L'intelligence collective http://vincentlenhardt.com/2011/08/29/une-vision-ou-des-visions/ http://vincentlenhardt.com/2011/08/29/une-vision-ou-des-visions/#comments Mon, 29 Aug 2011 12:44:53 +0000 Vincent Lenhardt http://vincentlenhardt.com/?p=579 ]]> Mais qu’est-ce qu’une vision ? Comment se définit-elle ? Comment s’installe-t-elle ?

Pour aider à répondre à ces questions posées fréquemment dans les comités de direction ; plusieurs approches et éléments d’analyse sont proposés: la vison “pilule” et la vision “cordiale”, le yoyo managérial, les 5 clefs de l’intégration, etc..

Ceci afin de permettre de donner à la vision une réalité opérationnelle « locale » en plus de sa vision stratégique « Globale ».

Visionnage illimité 5,99 € TTC

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Très souvent c’est la situation managériale elle-même, autant que le vécu de la personne, qui déclenche la prise de conscience d’un besoin de coaching et définit son cadre spatio-temporel. Exemples typiques : une prise de poste, la préparation d’un recrutement ou un licenciement, la nécessité d’une médiation dans un conflit, la nécessité de mobiliser une équipe autour de la construction d’un projet, l’accompagnement d’un processus de changement ou d’un projet de restructuration, la mobilisation du top management autour de l’élaboration d’une vision partagée, la préparation d’une négociation importante, une fusion-acquisition, etc.

La situation managériale constitue ici l’enveloppe englobant à la fois les objectifs et la demande de la personne. Autrement dit, la relation se construit d’abord comme un accompagnement dont le premier plan est opérationnel, même si généralement le coaching va au-delà, en s’ouvrant à des dimensions de développement personnel (coaching individuel) et de développement organisationnel (coaching collectif). En outre, ce coaching de performance peut se déployer sur plusieurs niveaux :

• le coaching de pilotage du (des) manager(s) responsable(s) de la performance ;
• le coaching d’équipe(s) impliquée(s) dans la performance ;
• le coaching spécifique de la personne du dirigeant et/ou de tout autre acteur ;
• le coaching de médiation entre des acteurs en divergence ou conflit ;
• le coaching de pilotage de l’ensemble du système, intégrant toutes ces dimensions.

Lorsqu’elle se déploie à l’échelle d’une équipe ou d’une organisation, la démarche passe par les personnes physiques, considérées à la fois en tant que sujets singuliers et comme acteurs d’un collectif. Cette caractéristique inscrit, fondamentalement, la posture éducative du coach dans le champ de l’intersubjectivité. Parce qu’elle se situe et se développe dans la complexité des inter-relations entre des êtres humains, l’approche ne se laisse pas réduire à une simple méthodologie.

S’adresse-t-il aux personnes individuelles ?

Dans la sphère professionnelle, il convient de distinguer deux formes de coaching individuel. Certaines personnes y ont recours à titre « privé », hors de tout cadre institutionnel. Par exemple parce qu’elles ont besoin d’être aidée dans le choix d’un métier ou d’un poste, ou pour se préparer dans les meilleures conditions face à une échéance importante. Dans ce cas, le demandeur assume entièrement la démarche de coaching en one to one, qu’il paye de sa poche.

Une toute autre configuration est celle de l’accompagnement individuel mené dans le contexte de l’entreprise, par exemple pour catalyser le potentiel de certains collaborateurs ou dans une dynamique d’accompagnement à la mobilité. Généralement, c’est l’entreprise elle-même, via le responsable des ressources humaines, qui prend l’initiative de faire appel à ce mode d’intervention et de le financer, souvent à la suite d’un entretien annuel d’évaluation et d’un échange entre la personne et son supérieur hiérarchique. Lorsque la démarche est vécue de façon positive au sein de l’organisation, il arrive aussi que la demande émane des intéressés eux-mêmes. Contrairement au coaching professionnel à titre privé, celui pratiqué au sein de l’entreprise dépasse l’interindividuel car il faut compter avec la présence du tiers payant : la relation d’aide relève a minima d’un contrat « triangulaire » entre l’entreprise, la personne « coachée » et le coach lui-même.

S’adresse-t-il aux équipes ?

Oui, le coaching peut s’appliquer aussi à une équipe, on parle alors souvent de team building. Bien évidemment, l’approche présente une complexité plus grande. Ne serait-ce que parce qu’à la tête d’une équipe, la plupart du temps, se trouve un responsable hiérarchique. Dès lors, la démarche de coaching va s’adresser au manager, afin de l’aider à coacher lui-même son équipe. Ou bien elle s’adressera à l’équipe en tant que telle. Il y a là un choix à opérer : si l’intervention vise toujours à améliorer la performance collective du groupe, la posture du coach n’est pas la même, selon qu’il se situe plutôt du côté de l’accompagnement du manager, en vue de compenser ses manques et de l’aider à souder son équipe autour de lui ; ou plutôt du côté de l’accompagnement des membres de cette équipe, dans un rôle de médiation et de facilitateur des processus de groupe visant à mieux mobiliser les énergies.

Face à une image, une situation, chacun voit ce que ses propres représentations lui suggèrent.

La méta communication, ou communication sur la communication, permet de relativiser ses propres perceptions, d’accepter la validité des représentations d’autrui parfois radicalement différentes et de contribuer à la construction d’une vision partagée. Développer la conscience de ces mécanismes, ouvrir les acteurs à l’ascèse nécessaire à la co-construction de visions partagées, voilà les enjeux que présente cette vidéo.

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